Vì sao ngân hàng nên nghiên cứu thị trường trước khi hoàn thiện kế hoạch tăng trưởng

Tác giả: Corey Wrinn, Giám đốc Điều hành tại Rivel Banking Research

Đối với hầu hết ngân hàng và liên hiệp tín dụng, thách thức không nằm ở việc có nên tiến hành nghiên cứu thị trường hay không, mà là quyết định thời điểm thực hiện.

Một chu kỳ lập kế hoạch quen thuộc diễn ra hằng năm. Bộ phận tài chính xây dựng mục tiêu doanh thu vào mùa hè, bộ phận tiếp thị nhận các chỉ tiêu vào mùa thu, và các đội ngũ bắt đầu triển khai vào tháng 1 dựa trên kết quả của năm trước, quan sát nội bộ và các giả định về nhu cầu khách hàng. Đến tháng 3, thường sẽ có người đề nghị thực hiện nghiên cứu mới.

Nghiên cứu vẫn có thể cung cấp thông tin hữu ích ở giai đoạn đó, nhưng khả năng tác động đến năm hiện tại bị hạn chế. Kế hoạch truyền thông có thể đã được cam kết, công việc sáng tạo có thể đang được triển khai, các thị trường tăng trưởng có thể đã được lựa chọn và các ưu tiên sản phẩm có thể đã được cố định. Thay vì định hình những quyết định quan trọng, nghiên cứu trở thành bản đánh giá về những lựa chọn đã được đưa ra.

Cách tiếp cận này có thể gây tốn kém. Nghiên cứu thường chỉ chiếm một phần nhỏ trong ngân sách truyền thông, phát triển sản phẩm hoặc mở rộng thị trường mà nghiên cứu được kỳ vọng sẽ định hướng. Tuy nhiên, nghiên cứu tạo ra giá trị lớn nhất khi được hoàn tất trước khi các khoản đầu tư lớn hơn được cam kết.

Nghiên cứu được tiến hành sau khi kế hoạch hoàn tất sẽ giải thích các quyết định đang mang lại kết quả như thế nào. Nghiên cứu được tiến hành trước khi kế hoạch hoàn tất có thể giúp xác định nên đưa ra những quyết định nào.

Đối với nhiều tổ chức tài chính, thời điểm lý tưởng là khoảng sáu tháng trước khi ngân sách được phê duyệt. Khi đó, các ưu tiên chiến lược vẫn đang được thảo luận và nguồn vốn vẫn có thể được điều chỉnh.

Sử dụng nghiên cứu để kiểm chứng giả định và thách thức các nhận định nội bộ

Trước khi lựa chọn một dự án nghiên cứu, hãy xác định những giả định làm nền tảng cho kế hoạch tăng trưởng tiếp theo. Hãy cân nhắc các câu hỏi như:

• Thị trường nào được kỳ vọng sẽ tạo ra mức tăng trưởng mạnh nhất?
• Những phân khúc khách hàng và khách hàng tiềm năng nào là thiết yếu đối với kế hoạch?
• Tổ chức tin rằng điều gì tạo nên sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh?
• Vì sao khách hàng tiềm năng nên lựa chọn tổ chức?
• Mức độ nhận biết hoặc cân nhắc thương hiệu có thể đang bị đánh giá quá cao ở đâu?
• Thị trường đã thay đổi như thế nào kể từ lần đánh giá lớn gần nhất?

Bước tiếp theo là đặt câu hỏi liệu mỗi giả định có được củng cố bằng bằng chứng hiện tại hay không.

Thông tin nội bộ có thể trả lời nhiều câu hỏi. Số lượng tài khoản mở mới, tỷ lệ rời bỏ, mức độ sử dụng sản phẩm, hoạt động trên nền tảng số, phản hồi từ trung tâm liên hệ và hiệu quả chiến dịch đều cung cấp những hiểu biết giá trị. Các tổ chức tài chính nên sử dụng những nguồn thông tin này trước khi đặt hàng thêm nghiên cứu.

Tuy nhiên, dữ liệu nội bộ thường giải thích điều gì đã xảy ra, chứ không giải thích vì sao điều đó xảy ra. Dữ liệu có thể không cho biết vì sao một khách hàng tiềm năng lại chọn tổ chức khác, vì sao người tiêu dùng nhận biết một thương hiệu nhưng không cân nhắc sử dụng thương hiệu đó, hoặc vì sao một thị trường có vẻ hấp dẫn vẫn liên tục hoạt động kém hiệu quả. Để có được những câu trả lời này, thường cần thu thập phản hồi từ những người chưa phải là khách hàng.

Đó là lúc nghiên cứu thị trường có thể tạo ra khác biệt đáng kể.

Một nghiên cứu gần đây đã cho thấy khoảng cách giữa mức độ nhận biết thương hiệu và mức độ cân nhắc. Trong một nghiên cứu được thực hiện vào đầu năm 2026, 64% người tiêu dùng tại thị trường của một ngân hàng xác định ngân hàng này là một lựa chọn, nhưng chỉ 4% cho biết họ sẽ cân nhắc sử dụng dịch vụ ngân hàng tại đó. Mức tham chiếu tương đương là 7%.

Ban lãnh đạo đã hiểu rằng ngân hàng có mức độ nhận biết tên thương hiệu cao. Nghiên cứu cho thấy mức độ nhận biết đó chưa chuyển thành đủ nhiều sự cân nhắc nghiêm túc. Sau đó, tổ chức tập trung thông điệp vào việc thu hẹp khoảng cách này và chuyển đổi sự quen thuộc với thương hiệu thành khách hàng mới.

Phát hiện này có giá trị vì nó đến vào thời điểm ngân hàng vẫn có thể phản ứng. Nếu cùng một nghiên cứu được cung cấp sau khi kế hoạch truyền thông và thông điệp đã hoàn tất, nghiên cứu chỉ có thể giải thích một kết quả đáng thất vọng thay vì giúp ngăn chặn kết quả đó.

Thời điểm nghiên cứu nên thay đổi như thế nào trong suốt chu kỳ lập kế hoạch

Hơn sáu tháng trước khi lập ngân sách: Thách thức chiến lược

Đây là thời điểm tốt nhất để tìm hiểu các câu hỏi chiến lược mang tính tổng quát, bởi vẫn còn thời gian để hành động dựa trên các phát hiện.

Nếu ban lãnh đạo xem một khu vực địa lý mới là cơ hội tăng trưởng tiếp theo, nghiên cứu có thể kiểm chứng liệu thị trường đó có thực sự hấp dẫn hay không. Nếu kế hoạch dựa vào việc tiếp cận các hộ gia đình trẻ, nghiên cứu có thể xác định những yếu tố ảnh hưởng đến quyết định cân nhắc của họ. Nếu tổ chức dự định đầu tư cho một định vị thương hiệu mới, nghiên cứu có thể xác định liệu người tiêu dùng đã liên hệ tổ chức với định vị đó hay chưa.

Mục tiêu không phải là thu thập thêm dữ liệu chỉ vì muốn có thêm dữ liệu. Mục tiêu là giảm số lượng giả định chưa được kiểm chứng khi bước vào quá trình lập ngân sách.

Từ ba đến sáu tháng trước khi lập ngân sách: Xác định nguồn vốn nên được phân bổ vào đâu

Ở giai đoạn này, các câu hỏi nghiên cứu nên trở nên cụ thể hơn. Một tổ chức tài chính đang cân nhắc giữa chương trình ưu đãi lãi suất, miễn phí hoặc một tính năng sản phẩm mới có thể sử dụng nghiên cứu liên hợp để xác định lựa chọn nào được khách hàng tiềm năng đánh giá cao nhất trước khi đầu tư vào phương án không phù hợp.

Trước khi phê duyệt một nghiên cứu, hãy đặt câu hỏi:

• Nghiên cứu này có thể làm thay đổi quyết định nào?
• Dữ liệu hiện có đã trả lời câu hỏi này chưa?
• Tác động tài chính sẽ như thế nào nếu giả định hiện tại không chính xác?

Nếu đội ngũ không thể xác định một quyết định có khả năng thay đổi, nghiên cứu đó có thể không cần thiết.

Từ một đến ba tháng trước khi triển khai: Kiểm chứng việc thực thi

Khi thời điểm triển khai đến gần, câu hỏi trọng tâm chuyển từ việc tổ chức đã lựa chọn đúng chiến lược hay chưa sang việc tổ chức có đang thực thi chiến lược đó hiệu quả hay không.

Ở thời điểm này, nghiên cứu có thể kiểm chứng thông điệp chiến dịch, đánh giá sự kết hợp các kênh được đề xuất và làm rõ ý nghĩa của thành công trước khi chiến dịch bắt đầu. Việc xác lập các thước đo thành công từ trước rất quan trọng, vì nếu không, các đội ngũ có thể lựa chọn những chỉ số có vẻ thuận lợi nhất sau khi đã có kết quả.

Sau khi ngân sách được phê duyệt: Tiếp tục học hỏi

Ngân sách đã hoàn tất không nên biến chiến lược thành một kế hoạch bất biến. Các tổ chức tài chính nên tiếp tục theo dõi nhận thức về thương hiệu, kết quả chiến dịch và hoạt động của đối thủ trong suốt năm.

Các đội ngũ cũng nên xác định trước những phát hiện nào sẽ đủ cơ sở để thay đổi hướng đi. Đo lường mà không gắn với một quyết định liên quan thì đơn thuần chỉ là báo cáo. Nghiên cứu trở nên có giá trị hơn khi tổ chức biết mình sẽ phản ứng như thế nào trước các kết quả.

Không phải mọi câu hỏi kinh doanh đều cần nghiên cứu mới

Nghiên cứu bổ sung không phải lúc nào cũng là câu trả lời. Nếu hiệu quả chiến dịch cho thấy rõ một kênh đang tạo ra kết quả tốt hơn kênh khác, tổ chức có thể phân bổ lại nguồn vốn mà không cần tiến hành một nghiên cứu riêng. Khi một thử nghiệm thị trường có chi phí thấp, dễ đảo ngược và dễ đánh giá, việc trực tiếp thử nghiệm ý tưởng có thể hiệu quả hơn.

Nghiên cứu có giá trị nhất khi quyết định đó tốn kém, khó đảo ngược hoặc dựa trên thông tin mà dữ liệu nội bộ không thể cung cấp.

Các ví dụ bao gồm gia nhập thị trường mới, tái định vị thương hiệu, ra mắt sản phẩm lớn, nhắm đến một nhóm đối tượng mới hoặc xác định lý do khách hàng tiềm năng vẫn tiếp tục lựa chọn đối thủ cạnh tranh.

Các tổ chức tài chính không cần nghiên cứu mọi quyết định. Họ cần xác định những điểm mù trước khi cam kết các nguồn lực đáng kể.

Một bài tập thực tế cho cuộc họp lập kế hoạch tiếp theo

Hãy tập hợp các đội ngũ liên quan và liệt kê từ ba đến năm giả định quan trọng nhất làm nền tảng cho kế hoạch tăng trưởng tiếp theo. Với mỗi giả định, hãy ghi lại bằng chứng hỗ trợ giả định đó. Sau đó, phân loại từng giả định vào một trong ba nhóm:

• Biết: Bằng chứng gần đây ủng hộ giả định.
• Nghĩ: Có một số bằng chứng, nhưng nhận định chủ quan đang lấp đầy những khoảng trống quan trọng.
• Không biết: Một quyết định quan trọng đang được đưa ra mà không có đủ thông tin.

Danh mục nghiên cứu nên tập trung vào những giả định được xếp vào nhóm “nghĩ” hoặc “không biết”. Những câu hỏi đó nên được giải quyết trước khi ngân sách được hoàn tất, không phải vài tháng sau đó.

Ngay cả khi ngân sách thường niên tiếp theo đã được phê duyệt, bài tập này vẫn hữu ích. Dự báo giữa năm và chu kỳ lập kế hoạch tiếp theo có thể đến sớm hơn dự kiến.

Nếu mọi giả định đều được gắn nhãn “biết”, hãy đặt thêm một câu hỏi: Lần gần nhất giả định đó được kiểm chứng là khi nào?

Giả định nguy hiểm nhất trong một kế hoạch tăng trưởng không phải lúc nào cũng là một giả định sai. Đó có thể là một giả định hợp lý nhưng thị trường đã âm thầm không còn ủng hộ.

Rivel Banking Research hỗ trợ các ngân hàng và liên hiệp tín dụng đánh giá chiến lược tăng trưởng thông qua nghiên cứu sơ cấp và các nhóm thảo luận tập trung được thực hiện trên toàn quốc.

Nguồn: Thefinancialbrand.com