English
日本語
한국어
简体中文
Trong nhiều thập kỷ qua, các tổ chức tài chính đã không ngừng mở rộng phương thức phục vụ khách hàng. Từ việc đưa vào sử dụng máy ATM và tổng đài chăm sóc khách hàng (call center) cho đến sự bùng nổ của các cổng thông tin trực tuyến và ứng dụng di động, mỗi thập kỷ đều mang đến những đợt nâng cấp tầng công nghệ (tech stack) mới nhằm tăng cường sự tiện lợi. Tuy nhiên, dù trải nghiệm khách hàng (UX) đã cải thiện đáng kể, tỷ lệ hiệu quả hoạt động (efficiency ratio) lại phải trả một giá đắt.
Thay vì thúc đẩy khả năng sinh lời cao hơn, việc bổ sung các kênh kỹ thuật số hiện đại thường dẫn đến chi phí vận hành phình to và quy trình làm việc bị phân mảnh. Giờ đây, ban lãnh đạo ngân hàng phải đối mặt với một thách thức then chốt: sau khi triển khai thành công công nghệ hiện đại, họ phải biến các kênh vốn tập trung vào dịch vụ này thành những động cơ tạo doanh thu hiệu suất cao.
Khủng hoảng hiệu quả qua những con số
- Thiểu số: Chỉ có 1.136 ngân hàng và 296 quỹ tín dụng hiện duy trì được tỷ lệ hiệu quả hoạt động lành mạnh ở mức 55% hoặc thấp hơn.
- Đa số: Hầu hết các tổ chức tài chính — bao gồm 3.625 ngân hàng và 3.716 quỹ tín dụng — đang phải vật lộn với tỷ lệ hiệu quả hoạt động từ 65% trở lên.
- Nguyên nhân: Các kênh kỹ thuật số mới được xây dựng như những kho vận hành biệt lập (silos) thay vì các nền tảng bán hàng tích hợp.
Chi phí cao đi kèm tiềm năng doanh thu chưa được khai thác
Mô hình ngân hàng truyền thống lấy chi nhánh làm trung tâm đã nhường chỗ cho một hệ sinh thái đa kênh bao gồm ví di động, khởi tạo khoản vay kỹ thuật số và mở tài khoản trực tuyến. Các tổ chức tài chính đã đầu tư mạnh mẽ để cung cấp khả năng truy cập và tốc độ mà người tiêu dùng hiện đại yêu cầu. Xét trên khía cạnh này, khoản đầu tư đã phát huy tác dụng — khách hàng có được sự linh hoạt và khả năng kiểm soát tốt hơn.
Tuy nhiên, các hoạt động hậu thuẫn (back-office) lại không kịp theo tốc độ với những nâng cấp hướng đến người dùng này. Các ngân hàng thường xuyên thành lập các đội ngũ, công nghệ và quy trình riêng biệt cho từng kênh mới, khiến chi phí quản lý (overhead) tăng vọt. Trong khi đó, những cuộc trao đổi bán hàng liền mạch từng diễn ra tự nhiên tại sảnh chi nhánh lại hiếm khi được tích hợp vào các lộ trình kỹ thuật số. Hậu quả là các tổ chức đang phải chi trả nhiều hơn để vận hành mà không thấy doanh thu trên mỗi khách hàng tăng tương ứng.
Bốn áp lực thị trường làm trầm trọng thêm vấn đề hiệu quả
Bên cạnh các thách thức công nghệ nội bộ, bốn xu hướng kinh tế vĩ mô lớn đang làm thu hẹp biên lợi nhuận của ngân hàng và đẩy tỷ lệ chi phí lên cao:
- Sự dịch chuyển nhân khẩu học: Các tổ chức tài chính cộng đồng phụ thuộc lớn vào thế hệ Baby Boomers. Khi thế hệ này chuyển từ giai đoạn tích lũy tài sản sang chuyển giao tài sản, các tổ chức tài chính đối mặt với sự suy giảm tệp khách hàng truyền thống và phải chinh phục các nhóm nhân khẩu học trẻ hơn.
- Sự thay đổi về ưu tiên kênh giao dịch: Quản lý kênh không còn là phương án “cào bằng” (one-size-fits-all) áp dụng cho tất cả. Chủ tài khoản trẻ tuổi ưa chuộng trải nghiệm ưu tiên di động (mobile-first), trong khi khách hàng lớn tuổi thích các kênh dịch vụ có sự tương tác trực tiếp cao (high-touch). Các tổ chức phải phân bổ vốn một cách chính xác dựa trên nhân khẩu học thực tế của chủ tài khoản.
- Sự sụt giảm doanh thu từ phí dịch vụ: Thu nhập ngoài lãi đang giảm trên toàn ngành. Tỷ trọng đóng góp của phí tại các tổ chức lớn đã giảm từ khoảng 25,5% xuống còn khoảng 21% tổng thu nhập, trong khi các ngân hàng nhỏ hơn chứng kiến thu nhập từ phí giảm xuống ngưỡng 18%. Sự sụt giảm này làm tăng mức độ phụ thuộc vào biên lãi thuần (NIM) và hoạt động bán hàng chéo (cross-selling).
- Chi phí quản lý gia tăng mạnh mẽ: Chi phí hoạt động đang tăng nhanh. Sau khi chậm lại ở mức tăng trưởng dưới 6% vào năm 2024, đà tăng chi phí quản lý đã bật tăng trở lại trên 8%, giáng đòn đặc biệt nặng nề vào các tổ chức tài chính quy mô vừa và cộng đồng.
Bốn hành động chiến lược để giảm tỷ lệ hiệu quả hoạt động
Việc hạ thấp tỷ lệ hiệu quả hoạt động đòi hỏi một phương pháp tiếp cận cân bằng giữa kiểm soát chi phí thông minh và chủ động tạo ra doanh thu. Các tổ chức nên tập trung vào bốn chiến lược cốt lõi:
1. Định hình lại vai trò của chi nhánh vật lý
Các chi nhánh không nên tiếp tục chỉ hoạt động như những trung tâm giao dịch thuần túy. Thay vào đó, hãy định vị chúng thành các trung tâm tư vấn và bán hàng địa phương được thiết kế nhằm xây dựng niềm tin trong cộng đồng, thu hút các tài khoản giá trị cao hơn và mở rộng thị phần.
2. Tối ưu hóa năng lực nội bộ
Tái phân bổ thời gian rảnh rỗi của nhân viên chi nhánh để hỗ trợ các hoạt động trung tâm, như xử lý yêu cầu từ tổng đài hoặc các tác vụ hậu thuẫn (back-office). Việc tận dụng chéo nhân sự giúp nâng cao năng suất lao động của nhân viên và giảm chi phí thuê đối tác bên ngoài.
3. Tái thiết kế quy trình làm việc kỹ thuật số
Kiểm tra hành trình khách hàng tại mọi điểm chạm để loại bỏ các bước thừa thãi, các công đoạn bàn giao thủ công và các điểm khiến khách hàng rời bỏ khi đăng ký. Việc tinh gọn quy trình cấp tín dụng và mở tài khoản kỹ thuật số giúp thúc đẩy tỷ lệ chuyển đổi cao hơn với chi phí dịch vụ thấp hơn.
4. Đánh giá tiềm năng thị trường đã thực hiện
Đánh giá từng vị trí chi nhánh dựa trên tiềm năng thị trường xung quanh thay vì chỉ dựa vào khối lượng giao dịch trong quá khứ. Việc so sánh cơ hội tại địa phương, chi phí nhân sự và các chỉ số bán hàng sẽ giúp ban lãnh đạo đưa ra các quyết định sáng suốt về mạng lưới chi nhánh (branch footprint).
Tăng trưởng bền vững đòi hỏi nhiều hơn là cắt giảm chi phí
Các tổ chức tài chính không thể chỉ dựa vào cắt giảm chi phí để đạt được khả năng sinh lời trong dài hạn. Mặc dù việc giảm thiểu trùng lặp có mang lại hiệu quả, nhưng hiệu suất bền vững phụ thuộc vào việc tối đa hóa giá trị của từng mối quan hệ khách hàng. Bằng cách kết nối mạng lưới chi nhánh, nền tảng kỹ thuật số và đội ngũ hậu thuẫn thành một mô hình vận hành thống nhất, các ngân hàng và quỹ tín dụng có thể khai phá tiềm năng doanh thu thực sự từ các khoản đầu tư công nghệ của mình.
Nguồn: thefinancialbrand.com