English
日本語
한국어
简体中文
Mặc dù ghi nhận lợi nhuận kỷ lục gần đây và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) vượt mức trước đại dịch, nhiều chuyên gia trong ngành cảnh báo rằng những thành tựu này trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ có thể không bền vững. Những thành công này thường là kết quả dựa trên các yếu tố thuận lợi tạm thời hơn là lợi thế cạnh tranh vững chắc.
Một báo cáo gần đây của McKinsey & Co. cho thấy các tổ chức tài chính bán lẻ sẽ có những tương lai khác biệt rõ rệt, được phân loại thành bốn nhóm riêng biệt. Thông điệp cốt lõi rất rõ ràng: một số sẽ phát triển mạnh mẽ, trong khi nhiều tổ chức khác có nguy cơ tụt hậu đáng kể.
Hiểu Rõ Bức Tranh Đang Thay Đổi của Ngân Hàng Bán Lẻ
McKinsey đã phân khúc các tổ chức tài chính dựa trên phản ứng chiến lược của họ trước bốn xu hướng quan trọng của ngành:
- Sự Phân Mảnh của Vị Thế Khách Hàng Chính: Số lượng tổ chức tài chính trung bình mà một khách hàng sử dụng trên toàn cầu đã tăng từ khoảng 2,5 vào năm 2021 lên 3,0 vào năm 2023. Xu hướng tách rời các dịch vụ này mang đến cho khách hàng nhiều lựa chọn hơn nhưng làm xói mòn các mối quan hệ ngân hàng truyền thống, thách thức khả năng duy trì kết nối chính với khách hàng của các ngân hàng hiện hữu.
- Sự Thống Trị của Di Động và Đổi Mới Công Nghệ: Ngân hàng di động hiện có số người dùng hoạt động gấp ba lần và số điểm chạm gấp 50 lần so với chi nhánh vật lý. Các đổi mới như ngân hàng mở (open banking) và trí tuệ nhân tạo (AI) đang định hình lại việc cung cấp dịch vụ tài chính. Các ngân hàng ngày càng đóng vai trò điều phối toàn bộ đời sống tài chính của khách hàng, tích hợp tài chính vào trải nghiệm bán lẻ, và thậm chí mở rộng sang các dịch vụ phi tài chính thông qua các siêu ứng dụng (super app).
- Áp Lực Chi Phí Gia Tăng: Chi phí hoạt động của các ngân hàng đang tăng khoảng 6% mỗi năm, vượt xa tỷ lệ lạm phát. Các yếu tố cụ thể đóng góp vào điều này bao gồm chi phí huy động vốn cao hơn do dịch chuyển sang tiền gửi có kỳ hạn, cũng như tỷ lệ nợ xấu và gian lận ngày càng tăng, cùng với rủi ro tín dụng leo thang.
- Sự Trỗi Dậy của Các Đối Thủ Cạnh Tranh Gốc Công Nghệ: Các đối thủ cạnh tranh mới, được dẫn dắt bởi công nghệ, thường hứa hẹn – và mang lại – sự am hiểu sâu sắc hơn về nhu cầu của khách hàng. Những đối thủ linh hoạt này có thể triển khai các giải pháp đổi mới nhanh hơn và vận hành với cấu trúc chi phí hiệu quả hơn, tạo ra mối đe dọa đáng kể cho các ngân hàng truyền thống.
Bốn Trụ Cột Chiến Lược của Các Ngân Hàng Bán Lẻ Hiệu Suất Cao
Để xác định các yếu tố thúc đẩy hiệu suất vượt trội, McKinsey đã phân tích hơn 500 biến số từ cả nguồn dữ liệu độc quyền và công khai. Phát hiện của họ nêu bật bốn trụ cột chiến lược cho phép các tổ chức vượt trội hơn đối thủ:
1. Một Đề Xuất Giá Trị Khác Biệt
Trụ cột này rất quan trọng để chống lại sự phân mảnh vị thế khách hàng chính. Nó liên quan đến việc thu hút và làm say mê khách hàng, đảm bảo quyền sở hữu và khả năng tạo doanh thu từ các mối quan hệ. Một kết nối thương hiệu mạnh mẽ thu hút khách hàng mới, trong khi sự hài lòng cao của khách hàng đảm bảo những khách hàng hiện tại thực hiện các nhu cầu ngân hàng hàng ngày của họ. Mục tiêu cuối cùng là làm sâu sắc hơn các mối quan hệ, dẫn đến khả năng sinh lời được cải thiện.
2. Phân Phối Được Điều Phối Qua Nền Tảng Di Động
Ứng phó với sự thay đổi trong sở thích kênh của người tiêu dùng và sự trỗi dậy của ngân hàng di động, trụ cột này tập trung vào việc điều phối trải nghiệm một cách liền mạch trên cả kênh kỹ thuật số và con người. Các ngân hàng phải cung cấp và phân phối dịch vụ ở nơi và theo cách khách hàng ưa thích. Điều này bắt đầu với một trải nghiệm người dùng di động xuất sắc cho hoạt động ngân hàng hàng ngày, cho phép bán sản phẩm kỹ thuật số dễ dàng và cung cấp dịch vụ chuyên biệt.
3. Khả Năng Mở Rộng Quy Mô Hoạt Động
Duy trì hiệu quả và cân bằng doanh thu so với chi phí là điều cốt yếu để giải quyết áp lực chi phí gia tăng và đảm bảo tăng trưởng có lãi. Các ngân hàng có chi phí biên thấp có thể thu hút và tiếp cận khách hàng mới một cách tiết kiệm chi phí. Khả năng mở rộng quy mô hoạt động cũng bao gồm năng lực quản lý tín dụng và gian lận đẳng cấp, tối thiểu hóa tỷ lệ nợ xấu trong khi tạo ra doanh thu đáng kể từ mỗi nguồn lực bổ sung được đầu tư.
4. “Bộ Gene Công Ty Công Nghệ”
Để cạnh tranh hiệu quả với các đối thủ gốc công nghệ, ngân hàng cần một hệ sinh thái dựa trên nền tảng điện toán đám mây được cung cấp bởi AI. Điều này cho phép nắm bắt dữ liệu hiệu quả và tận dụng các insights để ra quyết định cá nhân hóa, theo thời gian thực. Một nền tảng công nghệ vững chắc cũng giúp thu hút nhân tài hàng đầu và nuôi dưỡng văn hóa đổi mới ‘thử nghiệm và học hỏi’, thấm nhuần trong toàn bộ mô hình hoạt động của ngân hàng.
Bốn Mô Hình Ngân Hàng: Những Tương Lai Khác Biệt
Phân tích của McKinsey đã xác định bốn mô hình ngân hàng phổ biến, mỗi mô hình có đặc điểm hiệu suất riêng biệt. Hai trong số này — Những Ngôi Sao Kỹ Thuật Số và Nhà Lãnh Đạo Tái Tạo — được dự báo sẽ vượt trội hơn các đối thủ về tăng trưởng và khả năng sinh lời, trở thành những nhà dẫn đầu thị trường.
- Những Ngôi Sao Kỹ Thuật Số: Đây là các ngân hàng ưu tiên kỹ thuật số, định nghĩa lại trải nghiệm và đề xuất giá trị cho khách hàng. Họ nhắm vào các điểm đau trong ngân hàng truyền thống, phát triển cơ sở khách hàng một cách nhanh chóng. Thách thức của họ nằm ở việc xây dựng vị thế khách hàng chính sâu sắc hơn và mở rộng danh mục sản phẩm để kiếm tiền tốt hơn từ các đề xuất khác biệt của mình trong khi mở rộng quy mô mà không ảnh hưởng đến trải nghiệm khách hàng hoặc chi phí đơn vị.
- ROE: 30-40%
- Tăng Trưởng Thu Nhập Gộp: 55-65%
- Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng: 60-80%
- Tỷ Lệ Chi Phí/Thu Nhập: 35-45%
- Nhà Lãnh Đạo Tái Tạo: Các ngân hàng đã thành lập, đã tái tạo thành công bản thân cho kỷ nguyên số. Họ khởi xướng quá trình chuyển đổi công nghệ và nhân tạo đi trước xu hướng, xuất sắc trong đề xuất giá trị khác biệt và sở hữu “Bộ Gene Công Ty Công Nghệ”. Họ cũng thể hiện điểm mạnh trong phân phối được điều phối qua di động và khả năng mở rộng quy mô hoạt động. Bước tiếp theo của họ là tăng tốc chuyển đổi số và tập trung mạnh mẽ vào việc điều phối để xây dựng lợi thế phân phối khó sao chép.
- ROE: 20-30%
- Tăng Trưởng Thu Nhập Gộp: 5-15%
- Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng: 30-50%
- Tỷ Lệ Chi Phí/Thu Nhập: 35-45%
- Những Gã Khổng Lồ Đang Ngủ Quên: Các ngân hàng lớn, từng thống trị, hiện có nguy cơ tụt hậu. Trong khi mạnh về khả năng mở rộng quy mô hoạt động, họ đang mất dần lợi thế ở các trụ cột khác. Các tổ chức này cần xác định các đề xuất giá trị rõ ràng, hấp dẫn để đạt được sự khác biệt hóa và sức hút thị trường.
- ROE: 10-20%
- Tăng Trưởng Thu Nhập Gộp: 5-15%
- Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng: 30-50%
- Tỷ Lệ Chi Phí/Thu Nhập: 45-55%
- Những Dấu Hỏi: Các ngân hàng số vẫn đang tìm kiếm lợi thế chiến lược và đề xuất giá trị độc đáo vượt ra ngoài việc chỉ đơn thuần là có mặt trên nền tảng số. Họ sở hữu “Bộ Gene Công Ty Công Nghệ” mạnh mẽ và dẫn đầu về trải nghiệm di động và chi phí phục vụ. Các ngân hàng này phải sắp xếp lại thứ tự ưu tiên chiến lược đề xuất giá trị xoay quanh một vài lợi thế then chốt cộng hưởng với đối tượng mục tiêu và xây dựng bản sắc thương hiệu mạnh mẽ.
- ROE: 15-25%
- Tăng Trưởng Thu Nhập Gộp: 30-40%
- Mức Độ Hài Lòng của Khách Hàng: 40-60%
- Tỷ Lệ Chi Phí/Thu Nhập: 45-55%
Kế Hoạch Hành Động Ba Giai Đoạn cho Chuyển Đổi Bền Vững
McKinsey đề xuất một quy trình chuyển đổi ba bước để thúc đẩy sự thay đổi lâu dài, bắt đầu bằng đánh giá và tiến triển qua thực thi và mở rộng quy mô:
1. Giai Đoạn Lập Kế Hoạch Tạo Giá Trị
Giai đoạn đầu tiên này liên quan đến các đợt chạy nước rút có mục tiêu để xác định điểm mạnh, khoảng trống và cơ hội trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh, được xem xét thông qua lăng kính khoảng cách chiến lược. Kết quả là một sự hiểu biết toàn diện làm sáng tỏ các “Ngôi Sao Phương Bắc” rõ ràng cho tương lai của tổ chức, cùng với các luồng công việc và giải pháp được xác định để đạt được chúng. Nó đòi hỏi một đánh giá trung thực về năng lực hiện tại, một đánh giá thực tế về vị thế cạnh tranh, và việc xác định các khoảng trống trên cả bốn trụ cột chiến lược một cách sáng suốt.
2. Thực Thi Tiên Phong và Phát Triển Xương Sống Chuyển Đổi
Giai đoạn này vạch ra con đường dẫn đến vị trí dẫn đầu thị trường bằng cách nắm bắt giá trị nhanh chóng từ những cơ hội ít tốn công sức, đồng thời đặt nền móng cho sự chuyển đổi lâu dài. Nó tăng tốc việc thực thi với các sáng kiến tiên phong, thúc đẩy những chiến thắng nhanh chóng, phát triển năng lực, lập kế hoạch cho các làn sóng thay đổi tiếp theo, và triển khai các yếu tố nền tảng để duy trì tăng trưởng và tác động.
3. Nắm Bắt Toàn Bộ Giá Trị và Mở Rộng Quy Mô
Giai đoạn cuối cùng tập trung vào việc thúc đẩy tăng trưởng bền vững bằng cách tạo ra giá trị thông qua các làn sóng có cấu trúc. Điều này liên quan đến việc tận dụng cơ sở hạ tầng hiệu suất mạnh mẽ và theo dõi tiến độ một cách nghiêm ngặt để mang lại kết quả có thể đo lường được. Các sáng kiến được mở rộng quy mô và liên kết trên toàn tổ chức để tối đa hóa tác động tổng thể của chúng. Các tổ chức phải liên tục giám sát hiệu suất, phân tích các số liệu chính và điều chỉnh chiến lược khi cần thiết, hiểu rằng đây là một năng lực liên tục, không phải là một bài tập một lần.
Nguồn: thefinancialbrand.com