English
日本語
한국어
简体中文
Trong một bối cảnh ngân hàng thường được đặc trưng bởi sự đồng nhất, Eric Fulwiler, CEO và đồng sáng lập của Rival và là cựu CMO của 11:FS, tiết lộ cách các thương hiệu thách thức đạt được tăng trưởng đáng kinh ngạc. Nghiên cứu chuyên sâu của ông, được thực hiện hợp tác với Imperial College London, đã dẫn đến chỉ số chuẩn Rival 50 – một chỉ số xác định những thương hiệu tạo được đà phát triển đáng kể thông qua sự khác biệt rõ ràng, tính liên quan mạnh mẽ và khả năng tạo ra bàn luận cao.
Fulwiler khẳng định rào cản chính đối với các ngân hàng truyền thống không phải là thiếu năng lực công nghệ, mà là sự tích tụ “nợ marketing” và sự ngần ngại đưa ra các quyết định chiến lược táo bạo. Các thương hiệu thách thức phát triển mạnh bằng cách phá vỡ các chuẩn mực ngành, tích hợp sâu sắc với các vi văn hóa cụ thể, và vận hành với tư duy của các công ty truyền thông tập trung vào việc thu hút sự chú ý.
Đối với các nhà lãnh đạo ngân hàng bán lẻ, con đường phía trước rất rõ ràng: tinh chỉnh sự khác biệt, nâng tầm marketing thành động lực kinh doanh cốt lõi, nhúng sự đổi mới có cấu trúc vào hoạt động, và định nghĩa lại vai trò của CMO xoay quanh tác động thương mại có thể đo lường.
Chiến Lược Chủ Chốt Cho Các Nhà Lãnh Đạo Ngành Ngân Hàng:
- Thách Thức Các Quy Ước: Tích hợp một lăng kính chiến lược thứ ba vào hoạch định thương hiệu: bạn đang cố tình phá vỡ quy ước đã thiết lập nào của ngành?
- Kích Hoạt Các Vi Văn Hóa: Tập trung vào việc thu hút các cộng đồng dựa trên sở thích phù hợp với hồ sơ khách hàng lý tưởng của bạn, thay vì các phân khúc nhân khẩu học rộng. Sự liên quan chân thực trong các nhóm này thúc đẩy tăng trưởng.
- Áp Dụng Tư Duy Của Một Công Ty Truyền Thông: Thiết kế các chiến dịch vì “khả năng tạo bàn luận” – cách 1.000 người chia sẻ thông điệp của bạn với 10 người khác – không chỉ vì phạm vi tiếp cận rộng.
- Tận Dụng AI Để Kết Nối: AI có thể hợp lý hóa trải nghiệm khách hàng liền mạch, giải phóng nhân viên để tập trung vào việc xây dựng mối quan hệ giá trị cao. Do đó, hiệu quả trở thành chất xúc tác cho kết nối con người sâu sắc hơn.
- Chiến Thắng Trong Các Hành Vi Tài Chính Hàng Ngày: Vào năm 2026, vị thế dẫn đầu thuộc về các tổ chức xuất sắc trong các tương tác tài chính hàng ngày và xây dựng niềm tin cho các quyết định quan trọng trong cuộc sống. Mục tiêu là sự thống trị trong những khoảnh khắc quan trọng, không phải sở hữu vĩnh viễn.
Luận điểm cốt lõi của Fulwiler rất đơn giản: những kẻ thách thức thành công không phải bằng cách chi tiêu nhiều hơn, mà bằng cách đưa ra những lựa chọn sắc sảo và có chủ đích hơn.
Định Lượng Sức Đà Thương Hiệu: Chỉ Số Rival 50
Chỉ số Rival 50 xuất hiện từ một sáng kiến nghiên cứu nghiêm ngặt kéo dài bốn tháng, vượt xa các danh sách “thương hiệu hàng đầu” chủ quan. Hợp tác với Imperial College London, nhóm của Fulwiler đã định lượng sức đà thương hiệu bằng cách đo lường:
- Tăng trưởng doanh thu (nơi có dữ liệu)
- Thị phần tìm kiếm – một chỉ số dẫn đầu quan trọng có liên hệ chặt chẽ với hiệu quả thương mại
- Hiệu suất thương hiệu trên ba động lực chính: sự khác biệt, tính liên quan và khả năng tạo bàn luận
Chỉ số chuẩn hàng năm này làm nổi bật những thương hiệu đạt được tác động vượt trội với nguồn lực hạn chế. Nó nhấn mạnh rằng các tín hiệu tăng trưởng có thể được xác định sớm hơn nhiều so với thông qua các chỉ số tài chính truyền thống. Chỉ dựa vào các chỉ số trễ có nghĩa là phản ứng với các sự kiện rất lâu sau khi chúng xảy ra.
Sự Khác Biệt Thông Qua Những Lựa Chọn Dứt Khoát
Theo Fulwiler, một cạm bẫy phổ biến trong marketing dịch vụ tài chính là một chiến lược thương hiệu đáp ứng nhu cầu khán giả và giá trị sản phẩm nhưng thất bại trong việc thách thức các chuẩn mực ngành. Ngược lại, các thương hiệu thách thức đặt câu hỏi: “Chúng ta đang cố tình phá vỡ quy ước nào?”
Nhiều chiến dịch của ngân hàng khu vực mang tính chung chung; nếu bỏ logo đi, quảng cáo có thể thuộc về bất kỳ đối thủ nào. Đây là vấn đề chiến lược, không chỉ đơn thuần là sáng tạo.
Fulwiler đưa ra hai gợi ý thực tế cho khách hàng:
- Nếu logo của bạn biến mất, hoạt động marketing của bạn có còn có thể nhận diện được một cách độc đáo?
- Có một nhóm khách hàng cụ thể nào sẽ công khai tuyên bố, “Thương hiệu đó không dành cho tôi” không?
Câu hỏi thứ hai này có thể gây khó chịu cho các ngân hàng quen với việc nhắm mục tiêu rộng. Tuy nhiên, các thương hiệu thách thức xem việc loại trừ chiến lược như một hình thức tập trung, xác định rõ ràng họ phục vụ ai và, từ đó, họ không phục vụ ai. Đối với các ngân hàng bán lẻ, điều này chuyển thành định vị sắc nét hơn, có thể chuyên về giải pháp cho doanh nghiệp nhỏ, ngân hàng cho nền kinh tế sáng tạo, hoặc các thị trường ngách cộng đồng được bản địa hóa cao. Sản phẩm, thông điệp và trải nghiệm sau đó phải phù hợp với lập trường riêng biệt này. Nếu không có sự khác biệt, giá cả và phân phối trở thành các đòn bẩy cạnh tranh duy nhất còn lại.
Tìm Kiếm Sự Liên Quan Trong Các Vi Văn Hóa
Nghiên cứu của Fulwiler chỉ ra rằng các thương hiệu có liên quan văn hóa phát triển nhanh hơn khoảng sáu lần so với mức trung bình ngành. Các thương hiệu thách thức tìm kiếm các vi văn hóa – các cộng đồng dựa trên sở thích hình thành xung quanh niềm đam mê chung, thay vì nhân khẩu học – vốn tập trung cao trong đối tượng mục tiêu của họ. Sau đó, họ tạo ra các hoạt động được tùy chỉnh thường thu hút sự chú ý vượt trội vì đối thủ cạnh tranh vắng mặt trong những không gian này.
Đối với các ngân hàng, điều này đòi hỏi phải đánh giá lại việc phân khúc. Thay vì các danh mục rộng như “Thế hệ Millennials” hay “hộ gia đình giàu có”, hãy xem xét các vi văn hóa cụ thể hơn như:
- Doanh nhân thể dục độc lập
- Những người đam mê thể thao điện tử
- Những người ủng hộ lối sống bền vững
- Nhà đầu tư bất động sản địa phương
Chiến lược này hiệu quả vì sự liên quan có tính cộng dồn. Khi một thương hiệu tham gia một cách chân thành vào một cộng đồng, cảm giác thuộc về sẽ theo sau, từ đó thúc đẩy sự ủng hộ. Fulwiler nhấn mạnh rằng marketing nên đóng vai trò như một cây cầu hai chiều, không chỉ đưa sản phẩm ra thị trường mà còn tích hợp văn hóa khách hàng vào phát triển sản phẩm. Khi những hiểu biết về vi văn hóa định hình các tính năng, quan hệ đối tác và thông điệp, sự khác biệt sẽ tự nhiên được củng cố.
Biến Marketing Thành Một Động Cơ Truyền Thông
Các thương hiệu thách thức, thường có ngân sách hạn chế, buộc phải suy nghĩ như các công ty truyền thông. Họ không thể dựa vào phạm vi tiếp cận trả phí bằng sức mạnh, thay vào đó tối ưu hóa cho “khả năng tạo bàn luận”. Thay vì hỏi, “Làm thế nào để chúng ta tiếp cận 10.000 người?”, họ hỏi, “Nếu 1.000 người xem điều này, làm thế nào để chúng ta truyền cảm hứng cho mỗi người trong số họ kể cho 10 người khác?”
Ý nghĩa: Các tổ chức tài chính thường xuyên truyền đạt các cập nhật một cách rời rạc và theo kiểu giao dịch. Thay vào đó, họ nên liên tục kể câu chuyện về sự tiến hóa sản phẩm, củng cố đà phát triển giống như các thương hiệu tiêu dùng.
Suy nghĩ như một công ty truyền thông bao gồm:
- Thiết kế các luồng nội dung liên tục, không phải các chiến dịch theo từng đợt.
- Xây dựng các điểm chạm khán giả định kỳ.
- Đo lường sự khuếch đại tự nhiên, vượt ra ngoài chỉ số ấn tượng.
- Xem sự chú ý như một nguồn tài nguyên khan hiếm cần được thu hút và giữ chân.
Khi AI tạo sinh đơn giản hóa việc sản xuất nội dung, nội dung chung chung sẽ gia tăng trong khi sự chú ý của con người vẫn hữu hạn. Fulwiler dự báo rằng các trải nghiệm trực tiếp ý nghĩa và marketing trải nghiệm sẽ ngày càng có giá trị giữa sự ồn ào kỹ thuật số. Các ngân hàng thành thạo việc kể chuyện bền vững và thu hút cộng đồng sẽ vượt trội so với những ngân hàng chỉ xem marketing như những thông báo không thường xuyên.
Vai Trò Của Marketing Trong Sự Đồng Bộ Doanh Nghiệp
Một trong những hiểu biết sâu sắc nhất của Fulwiler mang tính tổ chức, không chỉ thuần túy chiến thuật. Marketing không thể phát triển mạnh nếu các nhóm sản phẩm và vận hành hoạt động trong các “ống khói”. Khách hàng trải nghiệm một thương hiệu thống nhất; họ không tách biệt marketing với quy trình tiếp nhận, thẩm định, hoặc dịch vụ khách hàng.
Thông qua hơn 200 cuộc phỏng vấn với CMO, Fulwiler đã xác định một mô hình nhất quán: các CMO hoạt động hiệu quả tích cực tương tác với khách hàng và đảm bảo nhóm của họ làm điều tương tự. Họ đóng vai trò là người phiên dịch giữa nhu cầu thị trường và việc ra quyết định nội bộ.
Ông phác thảo ba điều bắt buộc đối với CMO hiện đại:
- Suy nghĩ như một thành viên hội đồng quản trị: Liên kết trực tiếp nỗ lực marketing với tăng trưởng doanh nghiệp tổng thể.
- Nắm giữ kết quả kinh doanh có thể đo lường: Marketing tồn tại để thúc đẩy kết quả cụ thể, không chỉ các chỉ số hào nhoáng.
- Tận dụng dữ liệu và công nghệ một cách chiến lược: Chuyển đổi công nghệ marketing và phân tích thành tài sản chiến lược cốt lõi.
Đối với các nhà lãnh đạo đang vật lộn với chủ nghĩa gia tăng, Fulwiler đề xuất các khuôn khổ đổi mới có cấu trúc – chẳng hạn như mô hình phân bổ 70/20/10 hoặc phân chia đầu tư nội bộ “1% so với 10x” – để ngăn tổ chức mặc định tối ưu hóa nhỏ. Đổi mới thực sự hiếm khi xảy ra một cách tình cờ; nó đòi hỏi không gian và đầu tư có chủ đích.
Mục Tiêu Cuối Cùng: Phá Vỡ Mô Hình Của Chính Bạn
Có lẽ lời khuyên thách thức nhất của Fulwiler, được lấy cảm hứng từ các tổ chức như DBS Bank, là ban lãnh đạo phải chủ động cố gắng phá vỡ mô hình của chính mình trước khi đối thủ làm điều đó. Đối với các ngân hàng, những câu hỏi quan trọng cần suy ngẫm bao gồm:
- Nếu một công ty fintech ra mắt hôm nay mà không có hệ thống kế thừa, nó sẽ làm gì khác?
- Nợ marketing nào đã tích lũy trong thập kỷ qua?
- Những giả định nội bộ nào vẫn chưa bị thách thức?
Các ngân hàng đương nhiệm sở hữu niềm tin vô giá – một tài sản mà các thương hiệu thách thức khó có được. Tuy nhiên, chỉ niềm tin không đảm bảo tăng trưởng trong tương lai. Những ngân hàng thực sự phát triển mạnh sẽ là những ngân hàng kết hợp niềm tin vốn có này với định vị sắc nét hơn, sự liên quan trong các vi văn hóa, sự thành thạo truyền thông và đổi mới có cấu trúc. Những khả năng này không đòi hỏi phải từ bỏ sự tuân thủ hoặc ổn định; chúng đòi hỏi những lựa chọn rõ ràng hơn và thực thi kỷ luật. Trong một ngành công nghiệp mà nhiều thương hiệu hòa lẫn, cách tiếp cận riêng biệt này có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
Nguồn: Thefinancialbrand.com